Réussir un projet, une formation, un évènement interculturel, c’est avant tout transmettre et pérenniser une capacité à agir, à réagir et à créer des liens dans un monde multiculturel, pas chercher à convaincre de l’excellence d’une pensée construite sur "l’Autre" qui s’imposerait.

 Penser "local", c’est considérer que "penser" doit être localisé, enraciné, pour avoir un effet sur les comportements et sur l’action. C’est engager les individus, les groupes, les communautés à être des sources de pensée et de créativité dans l’analyse et dans la proposition de solutions et d’innovations. En situation multiculturelle, il s’agit d’abord de mettre en place une maïeutique qui "accouche les cultures", pour créer les conditions de l’interculturel dans l’action.

 Agir "global", c’est maintenir les objectifs et le sens de la pensée vers la réalisation de l’action qui sera collective ou commune. Établir et maintenir des "ortho-praxies" partagées plutôt que chercher à convertir à une "ortho-doxie" unique et "hors-sol". Se concentrer sur un "l’entre" concret et pragmatique plus que sur l’"autre" théorisé et représenté.

Le premier objectif du management interculturel ou de la gestion de la diversité est de permettre aux "uns" de connaître et/ou d’emprunter les codes de l’"autre". Dans un but pragmatique, viser cet objectif implique de considérer les cultures et les identités qui s’y réfèrent comme acquises et stables.

C’est le management de l’Autre, le management de l’identité et de la culture "arrêtées" de cet autre.

Mais l’utilisation exclusive de grilles identitaires et culturalistes fait perdre de vue un aspect essentiel de la réalité complexe des cultures et des identités : l’adaptation et l’innovation face au changement. La culture doit toujours pouvoir reprendre les choix antérieurs et les adapter, pour survivre. Cette adapatation permanente est toujours antagoniste et régulatrice : Ouverture et fermeture, unité et diversité, stabilité et changement.

Etre conscient qu’il existe des interculturations permanentes, qui ne sont pas un métissage des identités ou un syncrétisme volontaire, mais des mécanismes d’articulations et d’adaptations stratégiques, c’est commencer à aller plus loin qu’un simple duel identité/altérité, en introduisant la notion d’intérité.

Cet extrait de l’Anthropologue américain R.Linton illustre parfaitement cette notion et l’importance de distinguer les constructions identitaires des processus culturels :

« Après son repas, le citoyen américain se dispose à fumer, habitude des Indiens américains, en brûlant une plante cultivée au Brésil, soit dans une pipe venue des indiens de Virginie, soit au moyen d’une cigarette venue du Mexique. S’il est assez endurci, il peut même essayer un cigare, qui nous est venu des Antilles en passant par l’Espagne. Tout en fumant, il peut lit les nouvelles du jour, imprimées en caractères inventés par les anciens Sémites, sur un matériau inventé en Chine, par un procédé inventé en Allemagne. En dévorant les comptes-rendus des troubles extérieurs, s’il est un bon citoyen conservateur, il remerciera un Dieu hébreu, dans un langage indo-européen, d’avoir fait de lui un Américain à 100% » (Linton R., 1936, 1968, The study of man. An introduction - de l’Homme, Paris, PUF)

Donner aussi comme objectif au Management Interculturel et à la Gestion de la diversité l’intelligence de ces mécanismes d’intérité, c’est les faire évoluer vers un "Management de l’Entre".